ШІ змінює роботу. Чи знаєте ви, що ваші працівники можуть робити далі?

ШІ змінює посади й навички швидше, ніж більшість організацій встигають реагувати. Це означає, що нам потрібно перестати дивитися лише на те, що люди робили раніше, і почати розуміти, що вони могли б робити далі.

Авторка: Люсі Бомонт (Lucy Beaumont)

ШІ — це менше про технології й більше про людей

Зараз організації відчувають значний тиск: їм потрібно щось робити з ШІ. Інвестувати. Трансформуватися. Перепроєктовувати роботу. І дедалі частіше — демонструвати віддачу від усього цього.

У своїй ролі я багато часу проводжу в розмовах з організаціями про рішення щодо талантів і робочої сили, і дуже часто розмова про ШІ починається з технологій, а не з людей. Робота нікуди не зникає — вона змінюється. І якщо змінюються посади, змінюються завдання та навички, яких потребують організації, ми маємо відповісти на фундаментальне запитання: чи справді ми розуміємо, що наші працівники можуть робити далі?

Дані не дорівнюють аналітиці

Щоб краще розуміти людей, потрібні дані. І більшість організацій, з якими я спілкуюся, завжди кажуть, що мають їх у надлишку та витрачають багато часу на збирання даних. Але вони не завжди знають, як ці дані пов’язані між собою, яким даним можна довіряти і як вони можуть допомогти ухвалювати найкращі рішення щодо людей. ШІ дає нам змогу робити висновки про навички, виявляти закономірності та отримувати значно ширше уявлення про робочу силу у великому масштабі. Однак є різниця між даними, які допомагають керівникам розуміти свою організацію, і даними, на яких можна базувати рішення про майбутнє людей: чи слід підвищити конкретну людину? Чи зможе вона досягти успіху в іншій ролі? У що варто інвестувати для її розвитку? Чи має вона потенціал до лідерства?

Коли йдеться про перетворення даних на практично застосовну аналітику, організації, які досягають найбільшого прогресу, починають із запитання, на яке прагнуть відповісти, і рухаються від нього у зворотному напрямі. Які дані нам потрібні? Чи маємо ми їх? Звідки вони надійшли? Чи достатньо ми їм довіряємо, щоб ухвалити це рішення? Коли цілі визначено, значно легше побачити, де дані створюють цінність і як їх можна використати найефективніше.

Минулі результати не означають майбутнього потенціалу

Традиційно минулу результативність завжди розглядали як один із предикторів майбутньої результативності. Але в робочому середовищі, що трансформується, де посади змінюються так швидко, а майбутні ролі навіть неможливо передбачити, чи справді це правило зберігає чинність? У SHL ми довели, що вимірювання потенціалу людини є безумовно найсильнішим індикатором майбутньої результативності. Потенціал дає змогу відповісти на такі запитання: чи може ця людина навчатися? Чи може вона адаптуватися? Які її навички можна перенести в інший контекст? За належного розвитку що вона могла б робити далі?

Цей зсув уже відбувається, особливо на ранніх етапах кар’єри, коли організації більше зацікавлені в тому, щоб знаходити людей, яких вони зможуть розвивати в міру змін у бізнесі. Це узгоджується з тим, що дедалі більше організацій переходять до підходу, орієнтованого передусім на навички, та краще й швидше здійснюють підвищення кваліфікації й перекваліфікацію працівників — саме цього очікують працівники сьогодні. Знати, що людина володіє певною навичкою, корисно, але розуміти, що це означає для рішення, яке вам потрібно ухвалити, набагато цінніше. Саме в цьому різниця між даними про таланти та аналітикою талантів.

Перш ніж наймати когось нового, чи знаємо ми, хто вже працює в нас?

Одна з ключових переваг аналітики талантів полягає в тому, що вона дає розуміння навичок і потенціалу людей, які вже працюють у бізнесі. Уявімо організацію, яка автоматизує значну частину своєї діяльності з обслуговування клієнтів. Водночас у неї зростає потреба у фахівцях із кібербезпеки. Очевидною реакцією може бути скорочення однієї групи працівників і найм іншої. Але що, як частина людей, які вже працюють в організації, має базові спроможності для такого переходу? 

Я не стверджую, що кожен працівник служби підтримки клієнтів може раптово стати експертом із кібербезпеки. Але без чіткого уявлення про навички (і прогалини в навичках), які вже є всередині організації, разом із навичками, потрібними для кожної ролі, цього насправді неможливо знати. А незнання обходиться дорого. Якщо ми розуміємо, як змінюються посади й навички, організації можуть ухвалювати обґрунтованіші рішення про те, чи наймати зсередини, чи розпочинати дорожчий процес зовнішнього найму.

ШІ змінить роботу. Компанії та керівники, які впораються з цим найкраще, будуть тими, хто достатньо добре розуміє своїх людей, щоб допомогти їм вибудовувати сильніші кар’єрні траєкторії, знати, куди вони можуть рухатися далі, і бачити для себе довгострокове майбутнє в організації.

Щоб дізнатись як ШІ змінює оцінювання персоналу, приєднайтесь до відкритого вебінару SHL «Штучний інтелект в оцінюванні персоналу: кращі практики SHL» 15 вересня 2026

Про авторку: Люсі Бомонт (Lucy Beaumont), Глобальна старша віцепрезидентка з продуктів і дизайну | SHL

Люсі Бомонт - глобальна старша віцепрезидентка з продуктів і дизайну в SHL та сертифікована психологиня у сфері праці. Її експертиза охоплює понад десять років досвіду у проєктуванні, розвитку та управлінні лідерськими талантами. Її професійний інтерес і увага зосереджені на створенні рівних умов для всіх працівників і розкритті потенціалу, який може залишатися прихованим через індивідуальні, організаційні та суспільні бар’єри.

Оригінал блогу доступний на shl.com