Наймати фахівців ззовні чи просувати власних працівників?

Ви добираєте працівника на роль, якої ще рік тому не існувало? Ви не єдині. Оскільки ролі швидко змінюються, компаніям доводиться вирішувати, чи шукати таланти на зовнішньому ринку, чи розвивати власних працівників, щоб усунути прогалини в навичках.

Вибір між наймом і розвитком: новий погляд з урахуванням сучасних умов

Ми багато чуємо про масштабні зміни у світі праці та швидке зростання кількості ролей, які з’являться в майбутньому, але сьогодні ще навіть не існують. Навіть у тих видах роботи, що збережуться, можна очікувати, що до 2030 року зміняться 39% основних професійних навичок¹.

Практичний наслідок цього прогнозу полягає в тому, що перед HR- і бізнес-керівниками постає важливе запитання: коли з’являється нова або суттєво змінена роль, чи варто шукати фахівця на зовнішньому ринку («наймати»), чи розвивати когось усередині організації («розвивати»)? Межа між цими підходами стає дедалі менш чіткою в міру прискорення змін і появи ролей, для яких немає однозначних кваліфікаційних вимог або відповідного попереднього досвіду. Прикладами можуть бути оператори дронів у сільському господарстві чи видобувних галузях, а також працівники виробництва й технічного обслуговування у сфері відновлюваної енергетики.

Традиційно підхід «наймати» мав такі переваги, як нові погляди та навички, які можна відразу застосувати в роботі, тоді як підхід «розвивати» сприяв залученості, утриманню працівників і відповідності організаційній культурі. Однак коли всі організації перебувають на однаковому початковому етапі освоєння нової сфери, на зовнішньому ринку просто немає звідки залучити потрібні навички. Так само підхід, орієнтований на внутрішній розвиток, створює труднощі, оскільки наявні працівники, найімовірніше, теж матимуть прогалини в навичках. Крім того, коли роль настільки нова, знання й навички, необхідні для успіху, значно складніше визначити, а вимоги до них часто швидко змінюються. Отже, які в нас є варіанти?

Зміна погляду на таланти: від навичок до потенціалу

Замість того щоб зосереджуватися лише на незмінних кваліфікаційних характеристиках, провідні організації звертають більше уваги на основоположні поведінкові характеристики — стійкі навички, які допомагають працівникам навчатися, адаптуватися й успішно діяти в умовах невизначеності. Коли жоден кандидат — ані внутрішній, ані зовнішній — не має потрібного досвіду, успіх залежить від здатності визначати людей, які:

Демонструють здатність швидко навчатися та можуть оперативно опановувати нові поняття й технології.
Комфортно працюють в умовах невизначеності та здатні зберігати продуктивність у міру зміни ролі й вимог до неї.
Надають конструктивний зворотний зв’язок і допомагають удосконалювати роль у міру її переходу від початкового етапу становлення до звичайного режиму роботи.
Мають досвід успішного освоєння нових сфер діяльності та самостійного формування власної кар’єри.

Звісно, компетенції, специфічні для певної ролі, залишаються важливими, але їх легше розвивати, якщо людина вже продемонструвала ці адаптивні характеристики. Стійкість, гнучкість і навчання впродовж життя визначено як критично важливі навички, що знадобляться працівникам для успіху в майбутньому¹.

Практичний контрольний список для ухвалення обґрунтованіших кадрових рішень

Застосовувати цей підхід як стратегію розвитку працівників на перспективу значно легше, якщо ви вже маєте об’єктивну інформацію про те, якими з цих стійких навичок вони володіють. Тож пропонуємо практичний контрольний список, який допоможе ухвалювати обґрунтованіші рішення щодо талантів у нових умовах праці.

Оцінюйте поведінкові характеристики. Використовуйте об’єктивні дані, щоб визначати людей із високою здатністю швидко навчатися, стійкістю та адаптивністю.
Визначайте прогалини в навичках. Порівнюйте поточні навички працівників із вимогами нової ролі, щоб оцінити необхідний обсяг підвищення кваліфікації.
Переглядайте кар’єрні траєкторії. Шукайте працівників, які раніше успішно діяли в неоднозначних умовах або на ролях, що змінювалися, та переосмислюйте можливі шляхи кар’єрного просування.
Формуйте культуру безперервного навчання. Створюйте можливості для опанування працівниками нових навичок у міру зміни потреб бізнесу, замість того щоб ухвалювати одноразові рішення щодо найму чи підвищення на посаді.

Готові допомогти вашим працівникам розвиватися в різних напрямах?

Здатність швидко перекваліфіковуватися витіснила усталений досвід як справжня конкурентна перевага.

Дізнайтеся, як рішення SHL можуть допомогти вам визначати потенціал для перекваліфікації, розробляти гнучкі кар’єрні траєкторії та формувати персонал, готовий до майбутнього.

¹ Статистичні дані: Всесвітній економічний форум (WEF), Future of Jobs Report 2025 («Звіт про майбутнє робочих місць — 2025»).

Про авторку

Леа Кулон (Leah Coulon)

Леа — архітекторка рішень у регіоні Австралії та Нової Зеландії (ANZ), яка має понад 25 років досвіду допомоги організаціям у роботі з талантами. Вона має особливу експертизу в підтримці людей і компаній під час переходу висококваліфікованих технічних та вузькопрофільних фахівців на посади, пов’язані з управлінням людьми та лідерством. Її діяльність зосереджена на тому, щоб допомагати компаніям чітко формулювати вимоги до успішної роботи на конкретній посаді та надавати об’єктивну інформацію для ухвалення обґрунтованіших рішень щодо талантів.