Чому найм потребує переосмислення

Найм завжди мав значення, але сьогодні його вага ще більша. Коли ресурси обмежені, кожне рішення щодо найму має знижувати ризики, підвищувати результативність і підтримувати ширші цілі щодо робочої сили. Це означає, що організації більше не можуть покладатися лише на застарілі сигнали, як-от назви посад, престижність освіти чи бездоганно оформлене резюме.

Тиск посилюється одночасно з кількох напрямів: потреби бізнесу змінюються, технології трансформують ролі швидше, ніж будь-коли, а багатьом організаціям складно знайти на зовнішньому ринку потрібні навички. У таких умовах найм не може залишатися суто транзакційним процесом. Він має стати більш стратегічним.

Підхід на основі навичок — не просто модний термін

Навколо найму на основі навичок багато ентузіазму, але важливо відрізняти справжню трансформацію навичок від термінології, продиктованої трендами. Для одних організацій найм на основі навичок усе ще є концепцією, яку вони намагаються визначити; для інших він уже стає практичним способом підвищити якість найму та отримати чіткіше уявлення про робочу силу.

Цінність цього підходу полягає в тому, що дані про навички дають достовірну аналітику та точніше уявлення про те, що людина здатна робити зараз і в майбутньому. Оскільки кандидати дедалі частіше використовують ШІ для підготовки заявок на вакансії, відрізняти кандидатів, які найкраще відповідають вимогам, на основі традиційної інформації — освіти, досвіду чи сертифікатів — стає ще складніше. Зосередження на спроможностях і використання зіставних об’єктивних показників допомагає швидше й із меншими витратами ресурсів ухвалювати точніші рішення щодо талантів.

Почніть із найгострішої проблеми

Не кожній організації потрібно відразу повністю переходити на підхід на основі навичок, і не кожна має ставити собі таку мету. Найкраще починати з малого — там, де потреба бізнесу найочевидніша, наприклад із масового найму, посад, які складно закрити, або функцій, що зазнають найбільшого навантаження. Зберігаючи вузький фокус, легше визначити критично важливі навички, зібрати й проаналізувати дані та залучити потрібних зацікавлених сторін, щоб якнайшвидше продемонструвати цінність — наприклад, завдяки підвищенню якості кандидатів, зростанню продуктивності або скороченню часу закриття вакансій.

Кращі дані ведуть до кращих рішень

Підхід на основі навичок працює лише тоді, коли дані, на яких він ґрунтується, є надійними. Це означає чітко визначити, які навички мають значення, як вони визначаються та як вимірюються. Це також означає забезпечити узгодженість у всій організації, щоб та сама навичка не означала одне в одній частині бізнесу й інше — в іншій.

Саме тут багатьом організаціям варто спочатку сповільнитися, щоб потім рухатися швидше. Надто часто команди прагнуть придбати технологію або запустити ініціативу щодо навичок, не створивши перед цим базову структуру. Без належної архітектури посад, бібліотек навичок, врядування та чистих даних процес стає фрагментованим, а аналітика втрачає цінність.

Рекрутери та менеджери з найму також мають довіряти процесу. Якщо вони не довірятимуть даним про навички, то повернуться до звичних сигналів, які є суб’єктивними й знижують точність. Саме тому критично важливі прозорість, валідизація та ефективне управління змінами.

Розширення підходу за межі найму

Справжня цінність найму на основі навичок розкривається тоді, коли він стає відправною точкою для ширшої стратегії роботи з талантами впродовж життєвого циклу працівника, а не окремим, не пов’язаним з іншими процесом. Коли організації використовують дані про навички під час найму, вони також можуть застосовувати їх для формування адаптації нових працівників, навчання, кар’єрних траєкторій і планування робочої сили.

З часом це формує гнучкішу та стійкішу організацію й змінює досвід працівників, менеджерів і команд. Замість того щоб визначати людей лише за назвою посади, можна показати, як їхні навички відкривають майбутні можливості, підвищуючи залученість, підтримуючи переходи між ролями та допомагаючи організаціям краще використовувати таланти, які вони вже мають.

В умовах обмежених ресурсів мета полягає не просто в тому, щоб наймати інакше, а в тому, щоб побудувати систему, яка з часом допомагає людям розвиватися, переходити до нових можливостей і ефективніше робити внесок у результат.

Щоб дізнатися більше про рішення щодо управління і залучення талантів, перегляньте на нашому сайті розділ «HR-рішення».

Авторка: Дженніфер Бернетт, Провідна архітекторка рішень | SHL

Докторка Дженніфер Бернетт — провідна архітекторка рішень у SHL. Вона створює орієнтовані на навички та людей практики роботи з талантами, які прискорюють результативність організації. Маючи понад 30 років досвіду, вона є авторитетною експерткою для CHRO та керівників C-рівня й спеціалізується на HR-стратегії, технологіях роботи з навичками, плануванні робочої сили та ухваленні рішень на основі даних. Дженніфер є авторкою опублікованих досліджень і регулярно виступає як спікерка. Вона має ступінь Ph.D. з управління людськими ресурсами / організаційної поведінки, здобутий в Університеті Флориди.

Оригінал блогу доступний на сайті shl.com