П’ять викликів, які зводять нанівець ваші програми підвищення кваліфікації

Працівники як ніколи очікують розвитку. 94% залишилися б у компанії довше, якби вона інвестувала в їхнє зростання, а за наявності чітких кар’єрних шляхів імовірність їхнього утримання зростає вдвічі. Дізнайтеся про п’ять викликів, які заважають ініціативам із підвищення кваліфікації давати відчутний бізнес-результат. 

Чому підвищення кваліфікації може нагадувати «біг на місці»

Більшість HR- та L&D-лідерів погоджуються: підвищення кваліфікації вже не є опцією. Працівники очікують зростання, а реалізація бізнес-стратегії залежить від того, чи має компанія потрібні навички всередині організації. Водночас, попри добрі наміри, багато організацій отримують лише помірну віддачу від інвестицій у навчання. 

Бюджети на навчання і розвиток скорочуються, тоді як попит на навички зростає. Останні дані свідчать, що середні витрати на одного працівника знизилися майже на 20% рік до року — до 774 доларів США. Це може здаватися достатнім, але за умов менших ресурсів і вищих ставок навчання має демонструвати бізнес-ефект. З поширенням організацій, орієнтованих на навички, суттєво зросла доступність даних про навички. Однак багато компаній досі не вміють перетворювати ці дані на практично застосовну аналітику розвитку. Без чіткого зв’язку між даними про навички та цільовими навчальними втручаннями ініціативи з підвищення кваліфікації не забезпечують значущих поліпшень у результативності, утриманні та організаційній гнучкості.

Виклик 1: Навчання, яке не відповідає стратегії

Скільки тренінгів із лідерства або сесій «комунікаційних навичок» запускають лише тому, що це «корисно мати», а не тому, що вони закривають критичний розрив у навичках?

Розрив очевидний: стратегія може вимагати робочої сили, здатної працювати із ШІ, але навчання залишається загальним і не націленим на конкретні навички. Коли програми L&D не спираються на реальні дані про навички, вони перетворюються на дорогі відволікання від тих компетенцій, які бізнесу справді потрібні.

Виклик 2: Розвиток, який не є персоналізованим

Без видимості власних сильних сторін і зон розвитку складно адаптувати навчання під індивідуальні потреби. Дослідження показують, що 60% працівників не мають персоналізованого плану розвитку. Тому, коли їх залучають до типових універсальних програм, рівень участі та залученості є низьким, а розвиток навичок — мінімальним.

Виклик 3: Менеджери без належних інструментів

Команди L&D створюють якісні програми, працівники їх проходять, але без участі менеджера нічого не змінюється. Менеджери мають найбільший вплив на щоденне застосування навичок, але без чітких даних про навички та напрями розвитку членів команди вони не можуть ефективно наставляти, надавати цільову підтримку або формувати змістовні плани розвитку — зрештою це обмежує вплив ініціатив із підвищення кваліфікації.

Виклик 4: Прогрес, якого не видно

Показники завершення курсів не вимірюють зростання навичок. Команда може завершити сертифікацію з управління проєктами, але чи справді вона починає краще вести складні проєкти?

Більшість організацій вимірюють активність (кількість годин, завершені курси), але лише 16% ефективно вимірюють бізнес-ефект. Без чітких метрик, які дають змогу стейкхолдерам сформувати обґрунтоване уявлення про розвиток навичок і набуті компетенції, L&D сприймається як центр витрат, а не як чинник результативності; також стає складніше доводити окупність інвестицій і забезпечувати подальше фінансування.

Виклик 5: Культура, що не підтримує навчання

Лише 35% працівників вважають, що їхня організація надає ефективні можливості навчання та розвитку. Є надто знайома історія: працівник намагається впровадити нові ідеї або нові способи роботи, але його швидко повертають до «того, як ми завжди робили».

У час, коли готовність до ШІ стане ключовою перевагою, навички на кшталт відкритості до нових ідей та інновацій потребують організаційної підтримки й заохочення — як для бізнес-результату, так і для мотивації працівників. Навчання має бути вбудоване в проєктні призначення, командну взаємодію та розв’язання проблем, а не відбуватися лише в межах запланованих сесій.

Від аналітики до впливу

Аналітика щодо навичок без дій — це дорогі звіти, які припадають пилом. Реальна можливість полягає в тому, щоб перетворювати цю аналітику на інвестиції у відповідні програми підвищення кваліфікації, які забезпечують цільовий, персоналізований розвиток і узгоджуються з бізнес-стратегією. 

Добра новина полягає в тому, що організації, які поєднують аналітику навичок на основі даних із цілеспрямованим розвитком, отримують вищу залученість, краще утримання та здатність швидко змінювати курс у відповідь на ринкові зрушення.

Завантажте повну електронні книжки «Розрив у підходах підвищенні кваліфікації: чому самих лише даних недостатньо»,  та «Поза межами припущень: ефективні аудити навичок для нинішніх викликів», щоб побачити, як подолати ці перешкоди за допомогою практичних кроків і перетворити дані про навички на робочу силу, що зростає разом із вашим бізнесом.

Автор: Ехсан Юсефлаві, Керівник напряму рішень з управління талантами SHL

Ехсан є керівником напряму рішень з управління талантами в SHL і має понад 5 років досвіду партнерства з організаціями для підтримки трансформації робочої сили. Він спеціалізується на впровадженні інноваційних рішень у сфері талантів, які допомагають бізнесу підтримувати своїх працівників. Ехсан цікавиться тим, як інновації та технології можуть покращувати досвід працівників, даючи організаціям змогу масштабно розкривати потенціал і допомагаючи людям досягати більшої реалізації та зростання.

Оригінал блогу доступний на сайті shl.com