У 2022 році ми стали свідками того, як бізнес-ландшафт похитнувся через «Велику відставку», постійні переходи на дистанційно-гібридні моделі роботи та акцентування на людиноцентричному підході до роботи. Коли ми дивимося вперед, ландшафт затьмарюється стійкою високою інфляцією, глобальними обмеженнями ланцюгів постачання, зустрічними вітрами фінансової рецесії та тривалою боротьбою за дефіцитні та дедалі дорожчі таланти. Модним словом для організацій зараз є «невизначеність».

Як зазначив Джош Берсін, нинішній операційний клімат поставив керівників і CHRO «в глухий кут». Організації виплачують безпрецедентні компенсаційні пакети для залучення нових талантів, водночас впроваджуючи заморожування заробітної плати та звільнення. Якщо ми подивимося на дані, то в липні цього року ринок праці США поповнився 528 000 робочими місцями. Одночасно економіка США за другий квартал скоротилася. Такий рівень невизначеності та непевності щодо майбутнього, схоже, залишає організації в паніці, що призводить до реакцій, які в кінцевому підсумку виявляться дорогими.

Крім того, ці дії підривають довіру до лідерів організації в той час, коли співробітники цього найбільше потребують. Щоб орієнтуватися в непевні часи, довіра та прозорість мають вирішальне значення для створення, залучення та утримання успішної робочої сили. На тлі фінансових труднощів, високих темпів інфляції та проблем з ланцюжком постачання таланти в організації часто є ключовою відмінністю між успіхом і невдачею.

Навігація крізь невизначеність

Найкращі у своєму класі організації використовують дані та аналітику для оцінки своєї робочої сили. По всій організації вони мають дані, щоб зрозуміти наявні таланти: у чому вони сильні, а в чому мають прогалини. Це дозволяє створювати стратегію управління талантами, яка є гнучкою та керованою даними, щоб оперативно змінюватися в міру зміни бізнес-контексту, середовища та стратегії. Це веде їх від плутанини та «незрозумілих» дій до свідомого підходу до вирощування талантів, щоб досягти успіху в контексті, в якому вони працюють.

Оскільки ми продовжуємо рухатися до невизначеності бізнесу, контекст є ключовим фактором у визначенні того, хто буде успішним. Особистісні якості, які створюють успішного лідера в часи організаційного зростання, сильно відрізняються від якостей, необхідних для досягнення успіху під час економічного спаду. Фактично, дослідження SHL продемонстрували, що зв'язок між рисами особистості та продуктивністю лідера значною мірою залежить від контексту, в якому працює лідер. Контекст містить в собі елементи організації, такі як бізнес-пріоритети та культура; та елементи команди, такі як структура, згуртованість чи обсяг співпраці.

Дослідження SHL показали, що зв'язок між рисами особистості та продуктивністю лідера значною мірою залежить від контексту, в якому працює лідер.

Хто буде виконувати завдання в умовах високої невизначеності та двозначності?

Ми встановили, що багато організацій зараз стикаються з високим ступенем невизначеності та двозначності, і це єдина річ, яка не скоро зміниться. У цьому контексті, які характеристики пов'язані з високою продуктивністю лідерів? Цікаво, що SHL виявив, що важливим елементом ролі лідера є організаційний рівень. Обов'язки та очікування будуть відрізнятися між менеджером першого рівня та вищим керівником, навіть якщо вони мають багато однакових контекстуальних проблем. Ми виявили, що риси, які прогнозують ефективність у контекстах, по суті однакові для керівників середнього та вищого рівня, але для багатьох контекстів риси, що передбачають ефективність для менеджерів першого рівня, унікальні порівняно з рисами, що прогнозують ефективність на вищих рівнях. 

Наприклад, успішні керівники першої лінії в неоднозначних ситуаціях, як правило, дотримуються правил, приймають рішення більшості та наполегливо доводять роботу до кінця. Вони рідко проявляють емоції та, швидше за все, тримають свою думку при собі. На противагу цьому, коли ми дивимося на менеджерів середнього та вищого рівня, ми бачимо зворотну тенденцію. У міру того, як лідери рухаються в напряму ТОП-позицій, успішнішими стають ті, хто більш переконаний, незалежний, відвертий і має тенденцію до порушення правил.

SHL виявив, що важливим елементом ролі лідера є організаційний рівень. Обов'язки та очікування будуть відрізнятися між менеджером першого рівня та старшим керівником, навіть якщо вони мають багато однакових контекстуальних проблем.

Приклад цих диференціальних зв'язків між рівнями показаний на малюнку нижче. Лінії на графіку представляють зв'язок між показником дотримання правил і показником загальної ефективності для керівників середнього/вищого рівня та для менеджерів нижчого рівня. Коли тенденція до дотримання правил низька, продуктивність менеджерів нижчого рівня, як правило, також низька, тоді як продуктивність, як правило, висока, коли дотримання правил висока. Протилежне спостерігається у керівників середньої / вищої ланки, оскільки продуктивність, як правило, найвища, коли дотримання правил низьке, і найнижча, коли дотримання правил висока.

Щоб досягти успіху в часи невизначеності, стратегія розвитку талантів повинна починатися з даних про таланти: Хто у вас є сьогодні? Що потрібно для майбутнього? Де ваші сильні сторони, а де ваші прогалини? Оскільки організації прагнуть керувати своїми талантами в непевні часи, заздалегідь думати про контекст, в якому працюють ваші менеджери та лідери, окупається. Один розмір підходить не всім.

Лідерство та навігація в умовах невизначеності – це виклик, який кожен організаційний лідер взяв на себе з епохи «Великої відставки». Зв'яжіться з нами, щоб дізнатися, як ми можемо допомогти вам розширити вашу стратегію розвитку талантів.

Автор

Джефф Джонсон

Доктор Джефф Джонсон є головним науковим співробітником SHL. Його поточні обов'язки в команді досліджень і розробок зосереджені на розробці інноваційних продуктів і рішень, які підтримують відбір і розвиток співробітників, особливо щодо визначення та призначення нинішніх і майбутніх лідерів. Його дослідження, що демонструють вплив контексту на різноманітність та прогнозування ефективності лідерів, призвели до розробки інструменту вибору та розробки SHL Leader Edge та були нагороджені премією М. Скотта Майерса за прикладні дослідження на робочому місці Товариством промислової та організаційної психології у 2018 році.

Співавтор

Люсі Бомонт

Люсі Бомонт – відповідальна за рішення для управління талантами та дипломований професійний психолог. Її досвід охоплює більш ніж десятирічний досвід у проєктуванні, розгортанні та управлінні талантами у сфері лідерства. Її пристрасть і спрямованість націлені на створення рівних умов для всіх співробітників і розкриття потенціалу, який може бути прихований через індивідуальні, організаційні та соціальні бар'єри.

Оригінал статті доступний на сайті shl.com