Уроки найму лідерів на основі 30 років рекрутингового досвіду

Після трьох десятиліть допомоги компаніям у наймі керівників Ліз Кітчен ділиться ключовими уроками, які вона винесла про те, що насправді працює — а що ні — у процесі добору топменеджерів.

Найм лідерів — це високі ставки: що мають знати HR-директори

Вибір керівника — одне з найвідповідальніших рішень у компанії. Помилка може мати не лише серйозні комерційні наслідки, а й бути дуже помітною для зовнішнього середовища. Що більше у вас інформації, то більше шансів її уникнути. Це правило працює і в інших критичних бізнес-рішеннях — наприклад, під час капіталовкладень або поглинань. То чому б не застосовувати той самий підхід у наймі?

Понад тридцять років тому я почала допомагати великим організаціям знаходити точніші способи добору керівників, які мають провести бізнес через зміни, забезпечити зростання і зрештою — успіх. Ось три ключові уроки, які я винесла за цей час.

Урок 1: Чіткість — передусім. Визначте, що таке успіх, ще до початку пошуку

Одна з найпоширеніших помилок у наймі — це поспіх без чіткого розуміння, як саме виглядає успішний кандидат. Щоб добір був точним, слід створити «еталонний профіль» — модель, яка стане об'єктивним орієнтиром для оцінки всіх кандидатів. Ідеального кандидата знайти вдається не завжди, тому важливо заздалегідь усвідомити, з якими компромісами ви готові миритися — і підходити до цього раціонально, а не емоційно.

Це означає потребу в таких елементах:

• Ґрунтовний опис посади з фокусом на ключові цінності, яких компанія очікує від кандидата.
• Розуміння, які саме поведінкові прояви, навички, стиль мислення та судження сприятимуть успіху.
• Перелік актуальних та майбутніх викликів, які стоятимуть перед обраною особою.
• Інформація про безпосереднього керівника та колег на цьому рівні — бажано у форматі даних оцінювання, які можна зіставити з профілем кандидатів.

Урок 2: Оцінювання приводить до справжніх інсайтів

На початку моєї кар’єри використання інструментів оцінки не сприймалося як ефективний спосіб добору керівників. Багато генеральних і виконавчих директорів спершу опиралися ідеї тестування кандидатів на топпосади — або вважали, що нічого нового не дізнаються, або боялися образити кандидатів. Однак із часом, коли тести довели свою ефективність на молодших і середніх ролях, навіть топменеджери переконалися в їхній цінності. Коли вони зрозуміли переваги інструментів на кшталт OPQ та тестів на здібності, ставлення змінилося — як із пасками безпеки: колись дратували, тепер сприймаються як обов’язкові для безпеки.

Сьогодні вже очевидно: об’єктивні дані потрібні, щоб реально оцінити сильні сторони і прогалини кандидата. Завдяки цьому можна призначити саме тих лідерів, які найкраще приведуть бізнес до сталого зростання і стратегічних цілей. Якщо визнати, що здатність до критичного мислення — це основа результативності, а отже — і потенціалу розвитку, то поєднання особистісного профілю і тестування здібностей стає найпотужнішим методом оцінки компетентності.

У розвитку керівників ці дані відкривають розмови, які інакше могли б не відбутися. Наприклад, виняткові або навпаки, нижчі за середній показники в окремих аспектах можуть стати важливими темами для обговорення і глибшого самопізнання.

Урок 3: Не переоцінюйте досвід і дипломи — шукайте лідерський потенціал

У доборі керівників досі часто покладаються на знайомства, статус чи «правильне» походження. І дуже велику роль відіграють перші враження. Через це в управлінських ролях іноді опиняються харизматичні, але некомпетентні особи — і наслідки бувають критичними для бізнесу.

Звісно, привабливо наймати тих, хто вже працював у тій самій галузі чи має бездоганне резюме. Але це може суттєво обмежити вибір. Найкращий керівник не завжди має найдовший послужний список. І важливо зрозуміти: академічна освіта не є точним індикатором аналітичних здібностей (так, справді!). Комплексна оцінка особистісного профілю і здатності до міркування дає значно точнішу картину — як щодо поточного рівня, так і щодо потенціалу до зростання в конкретній організації.

Хочете дізнатися більше про те, як SHL допомагає визначити лідерський потенціал і знаходити керівників, які забезпечать успіх у майбутньому?

Авторка: Ліз Кітчен

Ліз — консультантка з психометрії та профорієнтації, яка починала кар’єру в державній службі праці (теперішній британський Департамент з питань праці та пенсій). Пізніше працювала рекрутеркою у професійному та виконавчому сегменті, заснувала власну компанію, яка швидко виросла і розширилася до тренінгових програм для керівників та оцінювання персоналу. Після продажу бізнесу Ліз працює у невеликому партнерстві, підтримуючи обраних клієнтів з виробничої сфери у доборі та розвитку менеджерів за допомогою психометрії.

Оригінал статті доступний на сайті shl.com