FSCS спрямовує інвестиції в таланти більш сфокусовано завдяки ясній оцінці реальності
FSCS спрямовує інвестиції в таланти більш сфокусовано завдяки ясній оцінці реальності
- Галузь: Державна установа
- Розмір: 200+
- Регіон: Великобританія
- Рішення: Виявлення HiPo
Виклик — обмежений кадровий резерв лідерських талантів
Схема компенсації фінансових послуг (FSCS) зіткнулася зі змінами зовнішнього операційного середовища, і стало очевидно, що їхня внутрішня культура не встигає за цими змінами. Як пояснив Девід Блекберн, директор з персоналу: «Нам потрібно було змінити спосіб нашої роботи, менш орієнтований на процеси, з більш інноваційною та гнучкою культурою. І, перш за все, нам потрібно було побудувати орієнтовану на клієнта систему цінностей, щоб підвищити довіру громадськості таким чином, щоб логотип FSCS сприймався б як знак якості в галузі фінансових послуг».
Ця культурна трансформація породила потребу в іншому типі лідера, з потенціалом до змін та здатністю адаптуватися до нового способу роботи. Однак не вистачало впевненості в тому, що всередині компанії є потрібні люди.
«Ми ухвалювали важливі рішення щодо лідерів суб'єктивно. Було зрозуміло, що нам потрібно додати більше чіткості до наших процесів управління наступництвом та вжити заходів для зміни суб’єктивного підходу», – продовжує Девід. «Бувши організацією з великою кількістю раціональних людей, я також знав, що більш об'єктивний і заснований на фактах підхід допоможе нам отримати підтримку нової внутрішньої культури талантів, яка передбачає прагнення до лідерства і більшу відповідальність».
Рішення – Виявлення HiPo
FSCS почала співпрацювати з SHL у 2014 році, коли вони почали переглядати поведінку, потрібну для досягнення необхідної культурної зміни, та побудували власну структуру компетенцій на основі Універсальної структури компетенцій SHL.
«Ці інструменти вже були добре впроваджені в організації, тому було природним кроком побачити, як ми можемо додати об'єктивну оцінку для виявлення наших потенційних лідерів на майбутнє – як керівників вищого рівня, так і на інших управлінських рівнях. Модель високого потенціалу, що зосереджується на здібностях, прагненнях та залученості, забезпечила просту та зрозумілу мову, яку ми могли використовувати для поширення та досягнення узгодженого визначення високого потенціалу в організації. Але найголовніше, рішення щодо високого потенціалу вийшло за межі виявлення HiPo на основі наборів навичок та зон розвитку, воно також забезпечувало постійну підтримку».
Ми запустили початкову пілотну програму для 25 високопродуктивних менеджерів, використовуючи наші об'єктивні оцінки для визначення рівня їхнього потенціалу. Щоб дати можливість цій когорті дійсно розвинути критичні компетенції, необхідні для їхньої ролі та для зміни культури в FSCS, ми також надали всім учасникам програми доступ до розвивального коучингу SHL протягом 12 місяців, щоб підтримати їхнє постійне навчання на робочому місці.
Результати — об'єктивна оцінка реальності, що сприяє більш цілеспрямованим інвестиціям
Перехід від суб'єктивного до об'єктивного погляду на лідерські таланти підтвердив, що резерв наступників був ще менш здоровим, ніж вважалося спочатку. «Ми завершили процес, виявивши, що лише 1 з 25 кандидатів був справжнім HiPo з лідерським потенціалом, який міг би очолити нашу культурну трансформацію. Коли ми розглянули звіти більш детально, то виявили, що група була дуже сильною в управлінських компетенціях, таких як планування, виконання та реалізація, але мала деякі серйозні прогалини в стратегічному мисленні, впливі та комунікаціях, що точно показує, чому у нас немає лідерського резерву на рівні вищого керівництва».
Озброївшись цією інформацією, організація тепер може ухвалювати більш цілеспрямовані рішення щодо того, як інвестувати свій бюджет на розвиток лідерських якостей. «Раніше ми могли відправляти людей на зовнішні лідерські тренінги без видимої віддачі від інвестицій; тепер ми можемо більш цілеспрямовано визначати конкретні лідерські компетенції, які нам потрібно розвивати в кожній людині, і впроваджувати їх у повсякденну роботу. Дані оцінювання були настільки цінними, що змусили менеджерів поставити особистий розвиток і зростання в центр розмов зі своїми підлеглими. Раніше індивідуальні бесіди були зосереджені на виконанні завдань, тепер же розмови набагато глибші, і люди більше контролюють власний розвиток».
І результати поступово починають приносити свої плоди. «В результаті програми ми змогли збільшити кількість внутрішніх просувань на керівні посади, причому близько двох третин позицій заповнені внутрішніми кандидатами; нам ще потрібно досягти певного прогресу на рівні вищого керівництва, але я впевнений, що тепер у нас є все необхідне для того, щоб у найближчому майбутньому почати бачити внутрішніх кандидатів і на цьому рівні».
«Інвестиції в об'єктивне виявлення наших високопотенційних лідерів дозволили нам спрямувати наші кошти в правильне місце в потрібний час, щоб досягти найкращих результатів»
Девід Блекберн
Директор з персоналу, Схема компенсації фінансових послуг (FSCS)
_________________________________________________________
