Точно налаштувати розвиток лідерів та збільшити кількість і успіх внутрішніх наймів

Коротко про клієнта

Галузь: Підбір персоналу, кадрове забезпечення та працевлаштування

Розмір: 32 000

Регіон: Глобальний

Рішення: Планування наступності

Виклик, що постав перед клієнтом

У Adecco Group працюють різноманітні та талановиті люди, які сприяють досягненню її мети – змусити майбутнє працювати для всіх. Лідери просувають бачення Adecco Group, і для організації важливо мати правильний підхід до виявлення та розвитку лідерів. Завдяки вдосконаленню власних процесів, Adecco Group може краще консультувати та передавати свою експертизу клієнтам.

Керівники відділу кадрів і бізнесу Adecco Group зіткнулися з невідповідністю між тими, хто був визначений як «відповідний» для ролі в процесі формального планування, і тими, хто, на думку осіб, що приймають рішення, найкраще підходив.

«Як і в більшості інших компаній, у нас був офіційний процес оцінки талантів, під час якого ми розглядали можливості, сильні сторони та зони розвитку людей», – пояснює Кортні Абрахам, глобальний керівник відділу стратегії та розвитку талантів. «Але це було формально, і ми зробили це лише для частини організації. Коли справа дійшла до фактичного вибору когось на посаду, це стало абсолютно суб'єктивним; в основі лежала інтуїція керівника».

Результатом стала більша кількість найнятих зовнішніх лідерів, ніж було необхідно для зручності організації.

«Ми схильні дивитися на наступну людину в ієрархії, і якщо ми не думали, що вона готова, ми наймали ззовні. Ми знали, що нам потрібно змінити це, виявляючи та розвиваючи лідерів раніше, ніж ми звикли, щоб зменшити ризик, пов'язаний із наймом ззовні», — продовжує Кортні.

Рішення

У сучасному швидкоплинному світі роботи з більшою складністю та ширшим обсягом обов'язків керівника, Adecco Group шукала інший, індивідуальніший підхід.

Компанія звернулася до нас за способом удосконалення своєї Програми розвитку вищого керівництва. Завдяки цьому контекстуальному аналізу, наше рішення з планування наступності було впроваджено для 100 керівників вищої ланки в Північній Америці, щоб точно налаштувати індивідуальні плани розвитку відповідно до конкретного контексту, в якому працюватимуть керівники.

Ми зробили це, зіставивши модель компетенцій лідера Adecco Group з 27 викликами, які складають основу Рішення для планування наступності, а потім оцінивши здатність лідера впоратися з цими викликами за допомогою професійного особистісного опитувальника SHL (OPQ) разом з аналізом досвіду.

«Найважливіша частина нової системи полягає в тому, що вона контекстуальна. Ми розглянули шість найважливіших викликів, з якими зіткнеться лідер у новій ролі, та порівняли їх із навичками та компетенціями кандидатів, мотивацією та швидкістю їх виходу на заплановану результативність. Тоді ми змогли зосередитися на тому, що було потрібно для успішного переходу, і відповідно адаптувати розвиток», — продовжує Кортні. «Зараз ми розвиваємо наших співробітників заздалегідь і краще розуміємо прогалини в їхніх навичках порівняно з викликами, з якими вони зіткнуться на своїх нових посадах, тому ми можемо використовувати адаптацію та розвиток для їх активного навчання та підтримки».

Результати

Цей новий підхід, сфокусований на контексті, призвів до більшої впевненості у відборі та просуванні внутрішніх талантів.

«Для глобальних лідерських вакансій ми завжди дивимося в першу чергу всередину компанії. Тепер ми маємо набагато точніші дані про наших людей і про те, чи можуть вони досягти успіху в конкретному збігу обставин. У нас є процес, за допомогою якого ми можемо використовувати ці дані для ведення діалогу з нашими внутрішніми кандидатами; Якщо вони були включені у список наступників на цю посаду, ми можемо подивитися, чи збігаються їхні кар'єрні прагнення з планом компанії, і відчути більшу впевненість у їхній мобільності та готовності».

Важливо, додає Кортні, що це приносить користь не лише внутрішнім талантам, а й бізнесу в цілому. «Найм ззовні – це більший ризик, тому що у нас не так багато даних про кандидатів. Ми також виявили, що наші внутрішні співробітники мають набагато більше шансів бути успішними та отримувати ранні перемоги, оскільки вони розуміють бізнес, людей та конкурентне середовище».

Схоже, успіх триватиме й надалі. Тепер Adecco Group використовує цей новий підхід у більшій кількості частин свого бізнесу. Він запроваджує контекстно орієнтоване оцінювання для виявлення талантів для участі у глобальних програмах лідерства наступного року у Франції, Швейцарії та Сінгапурі.

«Ми розглянули найкращі практики та те, що роблять інші компанії, щоб вирішити проблему – взяти суб'єктивний процес і зробити його таким, що ґрунтується на даних та дієвим. Ми перейшли від інтуїтивного процесу, до спільного розуміння. Тепер ми можемо краще зосередитися на збереженні та розвитку наших високо цінованих лідерів. Саме завдяки зміцненню наших власних процесів виявлення та розвитку лідерів ми можемо надавати кращі послуги з консалтингу нашим клієнтам».