Три стратегії у цілісному підході до ваших зусиль щодо різноманітності, рівноправності та інклюзії

Три стратегії у цілісному підході до ваших зусиль щодо різноманітності, рівноправності та інклюзії

Чому різноманітності, рівноправності та інклюзії не вдається досягти

Вбивство Джорджа Флойда навесні 2020 року запалило і без того пристрасний рух соціальної справедливості по всій території Сполучених Штатів, і разом з цим надала нової енергії підприємствам і дослідникам на робочому місці, щоб змістовно охопити різноманітність робочої сили і культури. Хоча організації були зосереджені на різноманітності, рівноправності та інклюзивності (РРІ) протягом десятиліть, дослідження показують, що більшість зусиль щодо РРІ не в змозі забезпечити стійкий організаційний вплив і зміни. Але чому?

Правда в тому, що організації наповнені людьми, і всі люди мають упередження. Ми, як правило, природно тяжіємо до тих, з якими ми маємо більше спільного (упередженість спорідненості), шукаємо інформацію, яка підтверджує те, у що ми вже віримо (упередженість підтвердження), і щодня стаємо здобиччю кількох інших упереджень. В організаційному масштабі людські упередження створюють порочні цикли систематичної нерівності.

Зважте на наступне наступне: Ви, швидше за все, охарактеризуєте себе або керівників у вашій організації як хороших лідерів. Вони наполегливо працюють, щиро піклуються про своїх людей і допомагають іншим рости. Однак упередженість підсвідомо прослизає у наші щоденні рішення , і всі ми, включаючи хороших менеджерів - тих, хто має розсудливу вдачу, - ризикуємо вибрати і надати більше можливостей для розвитку тим, в кому ми, можливо, "бачити себе" або того, хто "вписується в нашу культуру".

Це упередження при відборі та розвитку призводить до: низького розмаїття з першого дня, яке веде до того, що ще меншого різноманіття серед тих, хто отримав належний досвід, щоб бути "готовими зараз" до просування по службі. Цей ефект воронки унеможливлює реальний прогрес організацій у реалізації їхніх ініціатив з РРІ.

З цього випливає питання: коли ми починаємо серйозно будувати культури, які створюють справедливі можливості для всіх людей, незалежно від раси, статі, релігії, національності, інвалідності, сексуальності, віку та класу, що ми можемо зробити, щоб впровадити реальні зміни? Успіх вимагає цілісного підходу, який включає людей, процеси і технології.

Успіх вимагає цілісного підходу, який включає людей, процеси та технології.

Визначення різноманітності, рівноправності та інклюзивності

У цій серії блогів ми вивчимо ці три важелі, щоб допомогти вашій організації змістовно та ефективно прийняти зусилля РРІ. Це буде включати в себе розмови про те, чому кожна з цих областей має значення і практичні стратегії дій.

Перш ніж ми стрибнемо, однак, я хочу викласти деякі визначення, які допоможуть нам зрозуміти, що саме ми маємо на увазі, коли ми говоримо різноманітність, рівність та інклюзивність:

  • Різноманітність: Характеристики людей, які роблять їх унікальними. Ініціативи РРІ прагнуть створити робочі місця, які відображають різноманітність населення, яке вони обслуговують.
  • Рівноправність: Рівноправність це про справедливість та обґрунтованість. Різниця між рівноправністю і рівністю полягає в тому, що рівність зосереджена на наданні всім однакових ресурсів або можливостей, а рівноправність зосереджена на наданні всім ресурсів і можливостей, необхідних для досягнення однакового результату. Уявіть собі двох людей, які збирають яблука з дерева, посадженого на пагорбі. Якщо ви дасте обом людям однакову за висотою драбину, той, що стоїть в горі, зможе дістатися яблук, але той, що стоїть внизу, цього не зробить. Це рівність: обидва люди отримали однакові сходи. Рівноправність дає людині, що стоїть внизу вищу драбину, роблячи доступним ресурс, щоб всі люди дотягнулися до яблук.
  • Інклюзивність: Створення робочого місця, де люди відчувають себе інтегрованими і почутими в усіх організаційних політиках і практиках. Інклюзивність це те, що дає людям відчуття, що, вони працюють в організації, яка піклується про всіх, слухає, і бере до уваги всіх людей. Це кінцева мета роботи РРІ, і це найважча частина для досягнення та підтримки на належному рівні.

Ви можете побачити з визначень вище, що можна мати різноманітну робочу силу, але при цьому люди не відчуватимуть себе почутими і оціненими. Отже, різноманітність - це тільки початок. Тепер давайте розглянемо найважливіший важіль для внесення будь-яких змін у вашій організації: ваших людей.

Як мати успішну програму РРІ

РРІ не просто передбачає пошук, найм та сприяння тій робочій силі, яка представляє населення, яке вона обслуговує. Це також означає підвищення обізнаності всієї вашої робочої сили про базові і часто підсвідомі переконання, ставлення та почуття, які приводять до поведінки.

Багато хто використовує модель Айсберга для обговорення цього завдання. У цій моделі можна побачити, що тільки 10% айсберга знаходиться над водою, і це являє собою те, що ми бачимо: що говорять і роблять люди, результати і т. д. Але інші 90% айсберга знаходяться під водою, представляючи внутрішні і часто підсвідомі фактори, що впливають на поведінку людини.

Iceberg model blog SHL

Організації часто намагаються змінити своїх людей, використовуючи тренінги з різноманітності. Однак це навчання часто виливається у щорічне обов'язкове навчання або на навчання, орієнтоване на розгляд скарг після ескалації їх нагору. Цей тип навчання реагує на вирішення питань, а не проактивно розв’язує питання порочного циклу систематичного упередження, описаного вище.

Реальні зміни вимагають більш глибоких, зрушень у культурі. Успішні програми з різноманіття потребують стратегічного підходу, але подальше розгортання має бути добровільним, через залучені команди. Як пишуть професори, Френк Доббін і Олександра Калєв у своїй статті HBR Чому програми різноманітності зазнають невдачі , для того, щоб зусилля РРІ досягли успіху, вони повинні «залучати менеджерів до вирішення проблеми, розповсюджувати програми серед людей з різних груп і заохочувати соціальну відповідальність за зміни».

Цей метод збільшує відчуття відповідальності тих, хто бере участь (вони вирішили взяти участь, тому вони відчувають відповідальність), що в кінцевому підсумку збільшує ймовірність того, що учасники будуть критично осмислювати свої базові переконання та поведінку, які можуть суперечити тому, що вони вважають правдою про себе. Потім ці добровільні учасники стають провідниками різноманітності для організації і можуть бути залучені разом з керівництвом та HR як бізнес-партнери, щоб допомогти розповсюдити вглиб організації ключове повідомлення та стратегію.

Щоб змінити культуру, ви повинні змінити обговорення.

Стратегії РРІ не можуть просто сказати людям, що робити по-іншому, вони повинні зосередитися на підспудних культурних драйверах поведінки. Це означає, що навчання має бути зосереджено на:

  • Підвищення обізнаності та побудови знань про упередженість
  • Створення бажання, щоб люди вирішили змінитися через сторітеллінг і наочної демонстрації переваг більш інклюзивної робочої сили
  • Навчання людей розпізнаванню свої упереджень та надання їм тактики для змін своєї поведінки
  • Встановлення чітких очікувань щодо того, що допустимо, а що ні
  • Повторення однакових меседжів та очікувань, вплітання їх у тканину організації (HR-процеси, стратегічні цілі, метрики, компетенції, культурні переконання, корпоративні цінності, місія тощо)
  • Підкріплення шляхом створення безпечного простору для того, щоб робити людей відповідальними, створення психологічно безпечного середовища для проведення складних розмов та закликати інших до відповідальності, коли вони не роблять необхідне

Особливо, якщо ви працюєте у великій, складній, матричної або географічно різноманітній організації, вже коли ви відчуваєте, що ви вичерпали всі важелі, це повідомлення просто заходить в організацію. Продовжуйте просуватися.

Слід також наголосити, що запорукою успіху кожної стратегії РРІ є залучення керівництва. Лідери ради директорів повинні пройти шлях, тримаючи себе та інших підзвітними цілям, включити РРІ до бізнес-цілей організаційного рівня, і схилятися до різноманітності як стратегії, щодо якої годинник вже цокає, а вони все ще не мають часу і простору для цієї роботи (натяк: вірний час ніколи не прийде).

Коли базова робота по залученню людей до впровадження РРІ зроблена, друга частина справи буде зосереджена на процесах і структурах, необхідних для підтримки організаційних змін.

 

АВТОР: Ерін Краск, ентузіаст науки та консультант з промислово-організаційної психології, орієнтований на побудову позитивного та продуктивного досвіду кандидатів та співробітників.

У співпраці з: Андре Хеннігом - радником з рішень для талантів та промислово-організаційним психологом, що розробив широкий спектр програм для талантів. Експерт з різноманіття та інклюзивності.

Оригінал статті доступний на сайті shl.com.ua

Слiдкуйте за новинами та подiями HR-спiлноти!